Emosjonell intelligens for å skape ny kunnskap

Hvordan bruke emosjonell intelligens for å skape ny kunnskap? Konkurransen i samfunnet er blitt hardere. Digitaliseringen og endringstakten er raskere enn noen gang.

Hierarkiske organisasjonsformer oppløses til fordel for «flate» og fleksible former med mye lagarbeid. Kompetansekravene øker. Også innen markedsføring. Men ofte er ressursene knappe. Det må prioriteres. Det nytter ikke med en god strategi hvis du ikke har medarbeidere med rett kompetanse for å gjennomføre den. Strategi og kompetanse må derfor ses på som to sider av samme sak.

Skal virksomheter lykkes i en slik hverdag er det avgjørende å ha folk på alle nivåer som er orientert mot læring og forbedring gjennom utvikling og bruk av ny kunnskap. Prosessen med å skape, spre og gjøre bruk av kunnskap står dermed helt sentralt. Ledere som ønsker å arbeide med dette må samtidig innse at de arbeider mot et paradoks: Organisasjoner trives med faste mønstre og status quo. Dette krever utstrakt kommunikasjon, gjerne på tvers av fag.

Kunnskap har altså blitt et nøkkelbegrep. Men hva er kunnskap? Hvordan oppstår den? På hvilke måter kan den opprettholdes og fornyes? Begrepet er i seg selv mangetydig. Et av hovedelementene innenfor ledelse i kunnskapssamfunnet ligger i at ansatte må ledes til å lede seg selv (selvledelse), lede sine relasjoner (relasjonsledelse) og lede sin egen kreativitet (kreativitetsledelse). Emosjon har blitt integrert i nyere definisjoner og perspektiv på ledelse, og fremragende ledelse fungerer via følelsene (Goleman, Boyatzis og McKee, 2005).

Den enkelte leder kan gjøre mye for å oppmuntre til og legge til rette for læring og nyskaping i organisasjonen (Martinsen, 2009).

Kompetanse, kunnskap og lærende organisasjoner

Martinsen (2009: Lai 2004) definerer kompetanse som ”samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver i tråd med definerte krav og mål”. Kunnskap (Wikipedia) er ”informasjon kombinert med erfaring, kontekst, fortolkning og refleksjon. Kunnskap er en fornybar ressurs som kan bli brukt om og om igjen.” Von Krogh, Ichijo og Nonaka (2007) skiller mellom eksplisitt og taus kunnskap. De sier at kunnskap er mer enn informasjon, og at den virkelige lederutfordringen består i å skape kunnskap – det å fange kunnskapens biprodukt, informasjonen, er en enkel oppgave.

Hillestad (2002) definerer kunnskapsmedarbeideren som velkvalifiserte arbeidstakere med personlige evner, kunnskap og/eller kompetanse som bidrar til å øke, realisere og stimulere en organisasjons verdiskaping og arbeidsprosesser. Kaufmann og Kaufmann (2009, s.200-201: Peter Senge) viser fem grunntrekk ved lærende organisasjoner:

Oppfordring til subjektiv mestringsevne
Utvikling av en omfattende og kompleks forståelse av hvordan organisasjonen fungerer.
Oppmuntring til læring i grupperog team.
Formidling av en felles visjon for organisasjonen som helhet.
Oppmuntring til systemtenkning.

Forståelse av emosjonell intelligens og lederskap

Kjernen i emosjonell intelligens er ifølge Goleman, Boyatzis og McKee (2005) selvbevissthet, selvledelse, sosial bevissthet og relasjonsledelse. De hevder at emosjoner og emosjonell intelligens utgjør selve essensen av lederskap, samt at tommelfingerregelen er at EQ, i forhold til IQ, bidrar med 80 til 90 prosent av de ferdighetene som skiller fremragende fra gjennomsnittlige ledere. Emosjonell intelligens kan også defineres som «evnen til å oppfatte, vurdere og uttrykke emosjoner nøyaktig, evnen til å bruke emosjoner for å støtte tenkning, evnen til å forstå emosjoner og ha emosjonell kunnskap, evnen til å styre emosjoner for å fremme emosjonell og intellektuell vekst» (Glasø, 2008). Definisjonen ivaretar de krav som stilles til lederens emosjonelle kompetanse i rollene som visjonær, beslutningstaker, endringsagent og lagspiller. Kaufmann og Kaufmann (2009: Manz & Sims) sier at det sentrale siktemålet for superledelse er å lede andre til å lede seg selv, og knytter dermed begrepet superledelse til den emosjonelle intelligensen. Bass (1990) sier at transformasjonsledere legger stor vekt på emosjonenes betydning i utøvelsen av effektivt lederskap, de kommuniserer organisasjonens visjon, og de inspirerer og motiverer medarbeiderne slik at de føler seg positivt utfordret, ønsket og verdifulle for organisasjonen. Dette støttes også av Kaufmann og Kaufmann (2009, s.350-351).

Hvordan bruke emosjonell intelligens for å skape kunnskap?

Utfordringen for en leder blant selvledede medarbeidere vil bestå i å være inspirator uten å virke kontrollerende på medarbeideren (Martinsen, 2009, s.346). For å bøte på den motstand som enkelte kan ha mot læring, vet vi fra læringspsykologien at et individs motivasjon, selvopplevde mestringsevne og intellektuelle ressurser kan være avgjørende for et godt læringsresultat (Martinsen, 2009, s.224). Von Krogh, Ichijo og Nonaka (2007) knytter individets kunnskapsutvikling opp mot den enkeltes evne til å forholde seg til nye situasjoner, nye hendelser, ny informasjon og nye kontekster. Fordi kunnskap er så tett knyttet til vårt selvbilde, lar vi oss ofte skremme av nye ting og det å bryte med gamle vaner, og dermed vender det ryggen. Informasjon handler om mening og representerer selve grunnlaget for kunnskapen. Å bidra med omsorg i organisasjonen er derfor en vesentlig del av prosessen med å skape kunnskap.

“Mangel på god kommuniasjon er antakelig den aller viktigste hindringen for å kunne videreutvikle og skape ny kunnskap”

Kunnskap vokser frem i fellesskap mellom mennesker

Trygghet, tillit, læring og dialog fremheves som grunnleggende faktorer i «knowledge management» (Von Krogh, Ichijo og Nonaka, 2007, s.11). Medarbeidere må stå fritt til å ta initiativ og prøve ut nye ideer. De må eie prosessene, ellers vil de ikke mobilisere sin energi og sine ressurser. Å lede kunnskapsorganisasjoner krever derfor mot til å gi fra seg styring og kontroll, og vilje til å stille spørsmål ved om ikke løsninger blir bedre dersom medarbeideres potensial slippes løs.

En svært viktig side ved kunnskapsledelse er å utvikle måter å få frem taus kunnskap på, så den ikke går tapt. Von Krogh, Ichijo og Nonaka (2007) hevder at bruk av metaforer kan være ett viktig virkemiddel. En annen side er å etablere et miljø der man kan dele sine erfaringer og problemer som har oppstått, og hvordan de har løst dem. De hevder også at kunnskapsinitiativ utvikler seg i tre brede retninger: risikoreduserere, effektivitetssøkere og innovatører. Innovatørene fokuserer her både på nykunnskap og kunnskapsprosesser som kan brukes i vellykket innovasjon.

Tekniske løsninger kan strukturere informasjon og effektivt bidra til å finne den, men det er anvendelsen av informasjonen som virkelig har betydning for virksomheten. Kunnskapsaktivisme handler således om å skape kunnskap, ikke om å kontrollere den. Kunnskapsaktivister har et strategisk perspektiv på kunnskap, de formulerer kunnskapsvisjoner, river ned kunnskapsbarrierer, utvikler nye bedriftskulturer som omsorg og tillit, katalyserer og koordinerer kunnskapsutvikling, leder de forskjellige kontekstene, utvikler en sterk samtalekultur og gjør lokal kunnskap global.

For at læring skal få en varig virkning i virksomheten må en ta hensyn til den makten som ligger i den emosjonelle virkeligheten og kulturen. En må gå lenger enn til den enkelte og tenke på hva som er nødt til å skje i grupper – og i organisasjonen som helhet. Emosjonell intelligens gir også de helt nødvendige ferdighetene for resonant ledelse. Disse evnene kan fremmes og styrkes – både hos den enkelte og i et helt team. Og resonansen er nøkkelen til positiv ledelse (Goleman, Boyatzis og McKee, 2005). Vel verdt å nevne er også coaching, som er en læremetode der lederen som coach ansporer medarbeideren til å utvikle sine evner og talenter (Berg, 2006). En god coach har mange av de samme egenskapene som definerer kjernen i emosjonell intelligens.

At enkeltpersoner lærer betyr ikke automatisk at virksomheten er blitt mer kompetent

Det som kjennetegner organisasjonsstrukturen i en kunnskapsbedrift er møteplasser, arenaer og nettverk – både fysiske og digitale. Mangel på god kommunikasjon er antakelig er den aller viktigste hindringen for å kunne videreutvikle og skape ny kunnskap. Dette bekreftes av Kaufmann og Kaufmann (2009, s.306), som mener det er viktig å redusere alle forhold som hindrer effektiv kommunikasjon, de såkalte kommunikasjonsbarrierene.

Strategier må virke fornuftige og gi mening. Både individuell og kollektiv forståelse av hvorfor kunnskapsutvikling er nødvendig, er viktig før hver enkelt kan bidra med handlinger. Kommunikasjon er dessuten grunnleggende for all læring, noe som er viktig for å kunne være en positiv bidragsyter i ønsket retning. Evne til å fortelle historier og skape konstruktive diskusjoner er typiske lederkompetanser som understøtter evnen til å utvikle ny kunnskap.

Et morsomt bidrag kommer i denne sammenheng fra Ekman (2004) som i sin doktoravhandling konkluderer med at småprat er nøkkelen til lederskap. Han hevder at småprat er styrende for hva som faktisk skjer i organisasjoner, og at småprat over kaffekoppen ofte er viktigere enn strategidokumenter og formelle møter. Om sjefer vil lede, må de ta del i den uformelle samtalen og vinne medarbeidernes tillit der. Under veiledningen til en emosjonelt intelligent leder føler folk et felles nivå av velvære og støtte. De deler idéer, lærer av hverandre, samarbeider om beslutninger og får gjort det de skal. De danner emosjonelle bånd som hjelper dem til å holde konsentrasjonen oppe selv midt under dyptgripende endringer og usikkerhet.

Det å knytte seg til andre på et emosjonelt nivå gjør arbeidet mer meningsfullt (Goleman, Boyatzis og McKee, 2005). Det er imidlertid viktig å ha en realistisk oppfatning av hva emosjonell intelligens faktisk kan bidra med, siden emosjonell intelligens både kan brukes og misbrukes.

Denne artikkelen har også vært publisert i fagbladet Analysen nr. 2-2017 fra Norges Markedsanalyseforening.